线下调研一家集团工厂，上了国外著名的某ERP。对方的反馈的其中一个问题就是花了上百万的ERP几乎成为“进销存”系统，连最基本的MRP物料需求运算都跑不起来，问我们有没有详细的解决方案。因为时间有限，调研没有进行关键用户（生产计划、研发、技术）的面对面全面访谈。只是访谈了部分用户并借用了公司IT部门的相关权限进入系统，去系统进行数据查询与导出分析。解决方案暂时没有出来，但是发现了系统中的一堆问题，这些问题可能就是造成MRP跑不准的原因。

可能很多人会说，跑不准的原因只有一个核心原因，就是库存不准，或者是说BOM物料清单不准的原因，反正说来都是原因，只需要解决了这些原因MRP绝对跑得出来。这样的解决方案，也没毛病，就好比说，只要你好好学习，天天向上，一定能够考上好的大学。这样的话，在有些工厂都成为“口头禅”了，各部门都相互说出：“只要……，就……”这样的话。

举例说明：

计划说研发：只要BOM物料单对，就可以跑MRP；

计划说仓库：只要库存物料准确、及时就可以跑MRP；

计划说财务：只要做账及时准确，就可以跑MRP；

计划说销售：只要资料提供准确及时，就可以做准BOM；

……

这么多的原因，真实具体的真因，我们一下子也说不出来，从进行系统后台调取的数据中分析，可能有以下几种原因：

1、对系统功能不了解

整个集团的系统非常多，有新销售系统、SCM系统、OA系统、数据决策系统、WMS系统、多种小程序二开系统等。但是核心的ERP系统中的功能，WIP创建关键用户，对于系统的认知都一知半解。

对跑离散任务的过程，都是口口相传，第一批核心的用户大多已经离职，平台操作文档没有归档，连ERP的操作手册都没有用心看完。所以很多系统有的功能IT部门也不知道各个工厂的需求，也没有进行针对性培训。IT对产品对工艺了解不佳，对系统功能与产品的连接缺少串联。

2、用系统的时间太少

调出后台各部门的关键账号权限，发现各部门基本上都没有用ERP，一些用户甚至几十天都不见上线。除了必须要用ERP操作的用户（仓库出入账，计划跑LRP），其他账号都处于“半僵尸”状态。

制造部门、技术部门对ERP的使用太少，基本盘的ERP都没有用心的了解其功能，反而抱怨IT部门说ERP各种问题，要求二开，IT部门对业务不熟悉的情况，被工厂带节奏，开发出多个配套“系统”来辅助ERP，甚至变相牺牲标准的ERP的逻辑。

结果就是系统越开越多，查个资料需要打开多个系统，又不能有效串联。使得用系统的门槛越来越高。整个集团能够把全部系统都全部操作熟悉的，并能说得清楚的关键用户没有几个。整个工厂制造，基本只管实物制造，系统的账平衡都不关注了，所以也就不上系统查看了。

花了上百万的ERP系统，连MRP都跑不起来的初步原因分析，分析了其中的两点，一个就是工厂的核心用户对ERP不了解，另外一个就是使用的ERP时间太少。这两个原因也同时引出了后面几个原因：

3、账务处理不好

MRP的核心就是需求运算，根据销售需求结合BOM物料清单根据层级层层分解，同时考虑全阶的“资源”，并进行运算，跑出净需求。而资源当中包括在仓库的现存量、在外的采购量、在工厂的WIP在制量等。

从后台调出的资源，发现这些资源对应的“账务”非常不准确，同时做账也不及时。常见的问题有：

问题1：仓库账、物对不上。有账没实物或者有实物没有账；

问题2：离散任务有入库，没有领料。

问题3：离散任务没有入库，实物已经有入库；

问题4：不同离散任务，通用物料发料串单。计划排A批次，A批次没有领料，B批次没有排，账发在B批次上；

问题5：账的延期率非常高。实际与入账完成平均需要48小时。也就是今天的完工，到二天后才能入账；

问题6：制造现场半成品不入库，只有离散任务全部完成才报账入库。举例说明：一个离散任务：10000， 当天已经生产5000合并产品，不入账，要等到10000全部才报工入账；

问题…………，太多了，不一一列举了。

以上问题如果不解决的话，MRP肯定是没办法跑的。所以目前整个集团下属的工厂都是跑LRP，就是按订单跑毛需求。不跑净需求。

4、数据无人清理

上面已经从账面上发现了很多问题，其实不光光是账有问题，ERP里面的数据因为长年无人清理，无效数据特别多。而这些数据又是供需平衡的关键数据。不清理的话，直接影响供需判断。如无效的销售订单、无效的采购订单、无效的离散任务等。

这里以离散任务举例说明一下，导出未关闭的离散任务，多达60000+的数据，年份最早的还有2021年的离散任务没有关闭。特别是有一些离散任务有领料，没入库，有入库没领料。各种类型的离散任务来源都有，证明关键用户没有管理起来，通俗的说就是有权限创建离散任务的用户太多了。

这些人创建离散任务后，也不管理跟进，也不知道是什么原因创建的，如一些手工创建的：试产、返工、备货、样品工单等，人工创建比占比非大。这些数据没人跟进管理，制定标准，跑MRP只是纸上谈兵。

5、逻辑没人定义

从账面、数据上都发现问题，还有一个问题就是没有人牵头把系统中一些关键数据进行标准定义。如BOM中的下层各个物料领料方式是否是最佳，是设置为全部推式领料，还是拉式领料。

因为BOM层级比较多，多达9层，如果不进行跟单件和非跟单件定义，如果下达1个产品，跑出来的离散任务按全跟单的话，任务号就超过100张。这个任务量是非常恐怖的。

离散任务一多，对应的需求工作量也会非常大，如对应的采购需求、委外需求。可能都会产生大量的单据，其他先不说，就账务处理，每一张离散任务的领料、报工、完工的操作都是几何级增加。

上了MES也会造成条码、扫码的工作量问题。所以需要跑MRP的话，很多时候都需要把一些物料的关键逻辑定义好。例如：

物料默认的发料库位

物料的默认成本中心

物料的实际前置期或者提前期。

物料的并单与拆单逻辑

……

定义了这些后，MRP在根据不同的工厂，不同的产品进行试跑，每跑一次测试出BUG，继续跑，一直跑，跑到没有BUG，基本上就大功告成了。