利用信息技术来赋能企业管理、推动组织变革，从而提升运营绩效和经营业绩是一种管理思想。上世纪八十年代末到九十年代初出现、并在90年代中期盛极一时的“业务流程再造”（business process re-eninggering，下文简称BPR），是这种“组织变革+IT”管理思想的最早形式，这个思想直到今天对企业界还有深入影响，并且演化成了“数字化转型”等新理论。

尽管“业务流程”、“业务流程再造“今天对很多中国企业来讲，是个听起来很有科技感和时代感的词语，那些企业正在充满热情、孜孜以求地导入IPD集成产品研发（结构化研发流程、研发阶段评审，IPD就是一个经典的BPR案例、APQC企业业务流程框架（端到端业务流程、流程分级分类、流程绩效对标，APQC就是从BPR流程绩效对标发展而来的，今天BPR之父达文波特是APQC的董事会成员）等经典BPR方法。

然而，从全世界角度来看，尤其是欧美企业，BPR却是一个略显过时的管理词汇。

管理咨询公司贝恩持续了三十年、每两年左右开展一次调研的企业管理工具调研显示，“业务流程再造”在上千家受访企业中提及使用率，已经从90年代初的70%，下降到了今天不到20%，也就是今天每五家企业，只有不到一家认为他们在把“业务流程再造”当成管理工具；不过，BPR这个管理工具的用户满意度却一直保持稳定，甚至还略有上升。

我认为今天全球企业对BPR兴趣下降的现象，可能是因为经过二十多年企业信息技术应用发展和ERP普及化，很多大型企业自身的业务流程已经比较成熟，相比于其他新兴的管理课题，例如数字化转型、供应链管理、员工体验、多样平等包容（DEI）等等，BPR在企业内得到关注减少，相对优先级下降。

贝恩调研显示，这个九十年代初企业最火的管理课题热点延续到今天，BPR在企业管理者的焦点里经历了几起几落：

1. ERP热：九十年代中期，BPR理论爆火，催生了千亿美元规模的企业软件市场；

2. BPR道歉：到2000年时，BPR背负了砍人不增效的恶名，在管理界里被千夫所指，三位BPR都在媒体上公开发表了对BPR理论反思的观点；

3. 全球化：2010年前，随着跨国公司全球化运营整合的兴起，共享服务模式盛行，业务流程再造复兴，重新成为管理热点；

4. Web3：随后，随着组织扁平化、敏捷化、大平台-小组制化等当代组织理念兴起，BPR理念再次衰落。

BPR诞生于上世纪80年代中期，当时哈默（Michael Hammer）、钱皮（James Champy）和达文波特（Thomas Davenport）三位学者兼咨询顾问在麻省理工学院（MIT）所在地、马萨诸塞州的剑桥(Cambridge)共事期间，共同开创了业务流程再造理论。

1942年出生的钱皮早年从MIT获得土木工程的本科和硕士学位后，学术兴趣转为从事组织理论的研究，跟人合作创办了管理咨询公司Index Group，1988年卖给了IT服务公司CSC。

1948年出生的哈默则于MIT获得了计算机科学和工程的本科、硕士和博士学位后，在MIT计算机系担任教授，读书期间他还曾在IBM公司干过软件工程师。他深受MIT崇尚技术和自由、厌恶官僚主义的工程师文化影响，致力于用计算机来推动企业的流程管理， 1982年，哈默离开MIT开创了自己的咨询公司，和钱皮在一个楼里办公，跟钱皮过从甚密。

1988年，二位学者兼顾问合作启动了一个称为PRISM （信息系统管理研究联盟Partnership for Research in Information Systems Management）的项目，调研了美国100家大型企业使用计算机开展管理的情况，这项研究诞生了业务流程再造的理论体系，影响了整个企业信息技术和管理咨询行业。

PRISM的项目经理达文波特是钱皮带的一位学生，他出生于1954年，在哈佛大学获得了社会学硕士、博士后，先是担任了几年教职，出于对管理科学的热爱，他追随钱皮从事管理学研究，想顺便在MIT读个MBA学位改变自己的职业生涯——后来他是否取得MBA学位已经不重要了——由于他在BPR领域的研究成果，其后职业生涯里在美国多所大学担任教职，并且先后在麦肯锡、埃森哲、安永、德勤等咨询公司的研究机构担任领导工作。

在管理学各个领域里都有代表性大师，例如通用管理的德鲁克、组织变革的沙因、战略管理的明茨伯格等，如果让我在企业信息管理和数字化领域内提名一位当今仍然活跃的思想领袖和大师的话，达文波特是当之无愧的首选，他始终站在企业信息管理的理论最前沿，也是一位高产的作家：

1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表的文章《再造工作:不要自动化，要消灭》(Reengineering Work: Don't automated, Obliterate，https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate)中，正式提出了业务流程再造（BPR）的概念。

让我们来看下BPR理论产生的时代背景。20世纪美国经济崛起、领先世界，管理学者普遍认为，一家公司要想成功，必须在三方面具备竞争力：成本和效率、质量和服务、速度和灵活性。

然而，到了70、80年代，美国经济发生了一些结构性变化，对美国企业竞争力造成冲击。反垄断加强、贸易壁垒的消除和新技术的扩散，使得美国传统行业进入门槛降低。例如钢铁、汽车、电子等行业，日本公司大举进入美国市场，对美国传统企业构成威胁。

1986年对美国工业生产率的一项研究表明，许多美国公司在顾客满意度、产品质量、制造技术和新产品上市时间等方面落后于外国竞争对手。90年代初，美国开始出现明显的经济衰退，大型制造业普遍亏损，GDP下降，失业率上升，美国公司高管们开始反思自身的经营理念、组织结构以及制造技术等，和日本存在的差距。

顺便吐槽一下中国企业管理的意识形态。80年代末90年初美国的经济衰退促进了美国企业反思自身管理技术问题，催生了BPR理论和ERP软件，而当中国经济经历多年快速增长后产生疲态时，似乎中国的管理学术界和企业界都将关注焦点放在了抱怨体制上。不是说深化改革开放不重要，这个现象还真印证了我说的，中国企业老板们对于绩效提升的路径，关心通过政治、经济手段来改善政府和企业、老板和员工的生产关系提升业绩，甚过深入洞察社会因素，通过信息技术和管理科学来改善生产力。

前麻省理工学院计算机科学教授迈克尔·哈默和管理咨询公司CSC Index董事长詹姆斯·钱皮以及他的学生托马斯·达文波特共同提出的BPR理论，就是在这样的时代背景下成为美国企业界管理思想创新一飞冲天的信号弹。

在80年代末，一些美国公司率先采用了信息技术来提升企业管理效率，例如施乐、IBM、惠普、福特汽车、花旗银行、互惠人寿（MBL）等，从而更好、更快地响应客户的需求，在经济衰退期表现出了超越同侪的绩效。这些公司大多数是钱皮和哈默的咨询客户，因而就成为了他们提出BPR理论的研究对象和参考案例。

工业革命后，现代企业出现了专业化分工——接订单、采购、生产、发货和收款由不同部门完成，每个人成为各自领域的专家。第一批进入到美国企业界的计算机系统是为了用自动化的、可编程的功能，取代劳动密集型的手工流程而设计的。会计和发薪部门是公司最早安装大型计算机的领域，大多数公司使用计算机只是来加快现有工作的速度，而不改变工作本身的性质。

通过与客户的合作，技术出身的哈默意识到，那些从使用计算机处理业务中获得最大收益的公司，并不仅仅把技术手段用于业务操作的自动化，相反，他们采用技术来重组跨越职能领域的业务流程，实现组织变革。管理咨询顾问钱皮和学术研究专家达文波特则将这个想法提炼成了一套管理理论 —— 我觉得咨询顾问、学术专家和工程师真是一个很全面的组合，这样的组合才可以搞出既有实践干货、又有理论高度的创新。

BPR由“业务流程”和“再造”两个词组成。

“业务流程”这个概念并不是哈默团队发明的，这个表示企业运营过程的词语，来自于科学管理之父泰勒以及质量管理之父朱兰（Joseph Juran）、戴明（Edwards Deming）等，而信息处理和组织“再造”的关系，也继承了早年的一些管理理论，例如“社会技术系统理论”，解释这个理论说个故事：你怎样用一个气压表测出一桩楼的高度，如果你在楼底和楼顶各测一次气压，然后根据海拔气压差算出高度，这是技术方法；你用一根绳子从楼顶吊着气压表放到楼下，测量绳子的长度，也是一种技术方法；而你敲开大楼管理员的门，告诉他如果告诉你这幢楼的高度，你就把气压表送给他，这就是非技术的人际方法。

同期还有其他管理咨询公司提出了跟BPR类似的、基于流程优化的组织变革理论，例如20世纪80年代末波士顿咨询集团（BCG）提出的“基于时间的竞争”的概念，将系统性的活动效率分析与端到端价值流映射相结合，以提高公司的整体绩效。

BPR的创新之处是从企业实践案例出发，来论证信息技术促进组织变革、再造企业，而且乘上了商业化宣传的东风。90年代初，BPR成为继80年代的全面质量管理（TQM）和BCG/麦肯锡/GE的战略市场矩阵之后，最受美国公司的董事会和管理层关注的管理理论。

作为电子工程师出身的哈默，“再造”字面意义上是指把电子产品的元器件拆散，利用它们设计并组装出更好的产品。哈默和钱皮把这个概念应用于企业管理，再造的关键原则是:

·利用计算机技术来改进工作的执行方式（就是我们今天说的“数字化”）

·将工作视为横向贯穿的业务流程，而不是纵向层级的职能分配

·归零思考，开始变革管理计划，鼓励创造性地思考工作设计。

“再造”这个词儿带有很强的理工科色彩，是第一个使用计算机作为起点的管理学理论，而不是把信息技术作为组织变革的补充。刚被提出时，很多学者认为这个词太“技术化”了，不够“业务语言”，然而，BPR随后在管理界和IT界的爆发式发展，证明了这个判断的错误——这有点像中国的软件工程师们三十年后提出“中台”的样子。

达文波特在后来一篇文章中解释BPR爆火的原因，是形成了他称为“铁三角”BPR理论支持者的利益共同体：

一是急于摆脱经济衰退、利润下降和竞争加剧的困境的大公司高管，在媒体宣传刺激下，他们发现过去购买计算机等IT设备的大量投入，找到了新的价值创造点。

二是发现了生意新大陆的管理咨询公司。BPR咨询项目需要大量的人员投入，工作任务复杂，比其他类型咨询项目更有利可图，而且这类咨询项目还能创造向客户出售额外服务的机会，如业务外包和IT系统开发。钱皮的CSC Index公司在BPR理论推出后，业务增长了十倍，一时间成为咨询界翘楚，安达信咨询（即后来的“埃森哲”）、四大会计师所、麦肯锡、BCG等纷纷进入。1996年，把自己创立的IT服务公司EDS卖给通用汽车的美国首富佩罗，重启炉灶创业IT服务公司，请来了钱皮担纲下属的咨询集团。三是千亿级美元市场的企业级信息技术供应商。90年代初是个人计算机、计算机网络、小型机服务器、数据库和第四代编程语言等崛起的时代，这些性能更好、价格更便宜的新一代信息技术产品，生逢其时地支持了BPR实时共享信息的理念，催生了客户机/服务器架构、ERP软件，这些IT厂商以及背后的资本也成为BPR管理理论最有力的鼓吹者。

中国最近几年在企业界里“中台”热的因缘际会，还真有点像是美国90年代初的BPR热，也是夹杂了企业高层在数字化时代的焦虑、技术厂商的包装营销和咨询行业的跟风煽动。希望“中台”能够去伪存真，发挥它概念上的积极作用。

哈默和钱皮为再造项目定义了三个主要目标。首先，公司必须授权组织中所有层级的员工，员工有责任和权力来完成他们的任务，顾客满意是每个员工在任何时候的首要目标。第二，组织必须重组，以消除职能孤岛和不必要的内部交接。最后，应该安装信息技术系统，信息一处输入，多次使用，在公司内部自由流动。

BPR思想领袖们认为，过去中层管理人员花了很多时间充当沟通渠道，造成组织效率低下，但现在，员工可以通过他们的个人电脑访问完成工作所需要的所有信息，这样对中层管理的需求将大大减少。这是一个激进的想法——团队协作将取代传统的指挥体系。

重组的核心是理念上强调破坏性思考——认识并打破作为运营基础的过时规则和基本假设。除非我们改变这些规则，否则我们只不过是在重新安排泰坦尼克号甲板上的椅子。

Michael Hammer

BPR除了在制造业应用外，可以应用于金融、零售等服务行业。哈默和钱皮用IBM信贷部、福特汽车和施乐等BPR“成功案例”来证明，BPR将员工从不必要的官僚主义中解放出来，提高生产率和客户满意度，削减非增值的间接成本，它是通过提高生产力来提升业务，而非通过裁员来削减成本。

然而，BPR热度持续了没几年就开始降温了。根据CSC Index自己在1994年发布的一项调研，60-70%的BPR项目都没有取得预期的成效——这有点像今天的“数字化转型”，我看到各家咨询公司一方面声称企业的数字化转型成功率只有10-30%（各种版本数字我都看到过），一方面又乐此不疲地推销帮助企业去达成如此低成功率的转型大业，想想也有点自相矛盾。

BPR成功率低的主要原因是企业自己也搞不清楚“再造”跟“缩编”、“裁员”、“外包”的区别，而后者在企业内部的推进肯定是阻力重重，没人愿意革自己的命。

BPR教父们在观念上产生了分歧，钱皮比哈默更温和，他多次公开表示，BPR的R应该是“重新设计（redesign）”而非“再造（re-engineer），完成转型需要花2-3年的时间——这对CSC Index来说也是长期生意；而MIT血统更正、计算机专业四麻学者哈默（本科、硕士、博士、教授）则更具有MIT传统的理工直男叛逆性格，他在演讲中经常带有“枪毙不同政见者”、“用中子弹炸掉围墙”这种激烈的措辞。1994年7月，钱皮和哈默公开宣布理念不合，分道扬镳。

到90年代末期，美国的BPR咨询开始退潮。随着ERP软件成熟，许多大公司倾向于将预算花在实施预置了 “最佳业务实践” 标准化流程的ERP套装软件上，如SAP、Baan和PeopleSoft，从而达到再造的效果，相应地减少了在咨询顾问们身上的花费。

达文波特在其著作中总结了帮助企业开展BPR的方法：

BPR是我自己进入到咨询行业后最先受到的理论教育，真正实操则是在系统实施项目中。坦白说，我操盘的实施项目中基本没有如标准BPR理论说的“砍掉中层”，不过利用信息系统的信息集成、实时处理的原理，我帮助推进过不少实质性的组织变革。例如，一家制造企业在我帮他们实施ERP之前，各个工序和车间之间信息不衔接、不透明，而且还按照各自的产量来发计件奖金，于是每个工序都超量生产，造成很多库存积压和浪费，2002年，我帮助该企业建立了物料需求计划的管理体系，集中生成和下发生产任务，有需求、才生产，工序之间互相协作，最终效果是降低了数千万元的在制品库存，还改革了车间的薪酬体系。

下图是我在二十多年前用来讲BPR的片子，引用的就是哈默著作的例子，而这个例子恰恰就是ERP系统里采购和应付帐管理最经典、标准的流程模型——三单匹配：

2000年，管理咨询公司博思刊出了一篇评论文章《再造再回首》（Revisiting Reengineering，https://www.strategy-business.com/article/19570），文章系统性地回顾了90年代BPR的根源、发展和争议，对BPR的评价口气上贬多于褒，认为当初趾高气扬的BPR之父们到95年后，都分别对媒体幡然悔悟——一方面认为社会上误解了他们推行BPR的初衷，将BPR跟公司缩编和裁员混为一谈，另一方面，就连激进的哈默也承认BPR理论忽略了组织变革中的人性因素。

对BPR的批评通过媒体传到了中国管理圈，评论间变得不那么时髦甚至是有负罪感。记得2003年前后，我在市场上讲ERP时，总是要跟客户解释，我们的ERP实施搞的不是“业务流程再造”，我们不搞革命，我们是改良、是优化，叫“业务流程优化”，英文叫BPI（I代表improvement）。那时候网上还没有搜索引擎，之前我对管理理论的信息获取总是一鳞半爪，大概是2005年，当读到了博思季刊上的那篇文章，才对BPR理论的来龙去脉有了深刻的认识。

那是不是BPR理论就就此消亡了呢？

今天管理理论界普遍认为90年代末BPR热度退去后，继任者是业务流程管理（BPM）。

美国管理咨询顾问们谈的BPR属于组织变革的范畴，而具有深厚制造业传统的德国学者们则将业务流程思想和发源于德国的企业信息系统结合起来，形成了欧洲派业务流程管理理论。欧洲和美国三位BPR之父齐名的学者、业务流程管理之父，是1941年出生于德国的奥古斯特·威廉·舍尔教授（August-Wilhelm Scheer），他从70年代获得德国汉堡大学的高级博士学位后，开始在萨尔兰大学担任信息系统学教授。

在业务层面上，舍尔教授从工程角度对业务流程进行了阐释，他把“业务流程再造”（re-engineering）的“再”（re）字儿拿掉，就是“业务流程工程”（business process engineering）——解释了业务流程本身如何构成，如何去构建并管理业务流程。后来，流程全生命周期的设计、构建、监控、运维的全过程，加起来就称为“业务流程管理”。

舍尔教授在80年代的专业是研究当时称为计算机集成制造（CIM）的学科，果总大学时学的“管理信息系统”主要就是这个东东。他提出了CIM的“Y模型”，即制造业信息化的“业务计划-制造执行-工业控制”的流程和系统分级（参见《走出IT规划》），在计划层上分为两个分支——订单交付和产品开发，分别对应了后来称为ERP和PLM的两个企业级系统，到执行层则汇聚到MES系统上，形成Y字型；直到今天，Y模型仍是制造业数字化的参考框架。1984年，舍尔教授以Y模型作为公司图标，创立了IDS Scheer.

1992年，在美国BPR最高峰时期，希尔教授基于CIM系统的设计理念，推出了集成的信息系统架构（The Architecture of Integrated Information Systems,简称ARIS）的方法框架以及实现这个方法框架的软件，这是工业界第一个产业化的、用一个简化的、集成的框架来描述业务流程和信息系统的各个方面的工具，因此，ARIS被认为是业务流程管理（BPM）软件的鼻祖。 

ARIS模型将业务流程抽象为四个视图角度，每个视图有三个描述层级：1、概念级，即流程图，2，数据概念级，即表结构、关系拓扑等，3，实施级，即具体的信息系统，这四个视角是：

1、组织视角：每个事件的相关组织部门和角色

2、数据视角：每个事件的内部和外部数据

3、职能视角：每个事件的具体目标和活动

4、控制视角：每个事件的判断逻辑

当把这些要素组成的事件（event）按照时间流向串联起来，就构成了“流程”，因而用ARIS方法做的流程图也称为“事件驱动流程图（EPC）”。

Scheer教授和达文波特等美国BPR同行们交流甚多，美国企业界和工业界在开展BPR项目时，也有类似ARIS的方法和工具，来衔接业务流程分析和信息系统实现，常用的方法和工具包括：

- 业务流程建模：包括功能流程图（亦即俗称的“泳道图”）、IDEF 0流程图、角色-活动图（RAD）、面向对象分析图（OOD）等

- 流程分析：活动成本法（ABC）、流程仿真、变革管理

90年代后期，希尔教授提出了下图的流程管理体系，实现业务到系统的映射。它分为四层：流程设计（也称为“流程工程”、“流程建模”），流程规划/控制，工作流控制，和应用系统。这四层和上文提到的、美国流行的BPR方法体系基本匹配，不过，雄心勃勃的IDS Scheer公司试图用他们的ARIS工具套件来建立起完整的流程工程和流程管理框架：

ARIS在90年代开始跟SAP结盟，SAP作为业务事务系统定位在BPM的第三、四层，和ARIS定位于第一、二层形成了强烈互补作用，因而ARIS被认为实施SAP时，有效支持系统实施的流程建模工具，相当于SAP是咖啡，ARIS是咖啡伴侣。

IDS Scheer公司在2004年正式进入中国，一度在国内管理界风靡一时，当年很多超大型SAP ERP实施项目中，例如中石油、国家电网、首钢、中国人寿等，都采用了ARIS进行流程建模。不过坦白说，这个东西对中国企业驾驭流程管理的能力和资源投入都太高了，今天来看，能玩好的企业少之又少，据说华为也曾经使用过ARIS，不知道他们实际使用情况如何？

2009年德国中间件软件公司Software AG（简称SAG）以4.9亿欧元收购了IDS Scheer公司，由于软件公司专注产品的商业模式，SAG留下了ARIS的软件资产，而剥离掉了IDS Scheer原有包括SAP实施、ARIS实施的咨询业务。希尔教授则收购回了这块业务，重新开张了以他自己名字命名的SAP和ARIS实施咨询公司。

比希尔教授晚一辈的另一位欧洲流程管理大师，1966年出生的Wil van der Aalst教授发扬光大了希尔教授开创的BPM理论。如果说希尔教授首先提出了上图的BPM四层框架，并且用ARIS奠定了第一层的标准，那么Aalst教授则在该模型的二、三两层，即流程挖掘和工作流的技术方面进行了完善，他的理论催生了今天欧洲最大的新一代流程管理软件公司Celonis。

21世纪后，BPM技术在全球范围内有了进一步发展。由于美国的管理学家、计算机科学家对于日本、欧洲的理论和技术存在一定的心理抵触和地方保护主义，一方面欧洲的BPM技术和标准在美国并没有产生很大影响，另一方面IBM、Oracle、微软等大公司发展出了自己的一套流程管理标准，例如在业务流程建模方面，以美国公司为主的行业标准化组织OMG、Open Group等搞出了其他一些标准，包括企业架构TOAGF、业务流程模型和符号（BPMN）、统一建模语言（UML）等，美系企业软件和BPM软件大都都遵循这些规范，而ARIS也不得不使得自己的标准向这些美系标准对齐，支持流程模型的可交换性。

上篇文章提到，2000年“业务流程再造”在企业管理圈的使用率跌落谷底，到了2007年前后却东山再起，贝恩咨询当年的管理工具调研（如下图），有69%的受访企业宣称在使用“业务流程再造”（到2009年，该数字就掉到了50%），同时值得注意的是还有两个指标“核心能力”79%、“外包”77%。

虽然贝恩报告里没有提到BPR变动的原因，我感觉这三个管理工具是有逻辑联系的，即：在2007年前后，很多国际大型企业关注于如何聚焦核心能力，将非核心能力外包，而BPR则是分析哪些业务能力是核心能力、哪些业务能力应该外包，外包业务如何运营的主要工具。

在这个时期另外一个影响因素是，由于安然事件的风波，欧美公司加大了对上市公司合规监管的力度，风险管理成为公司的关键议题，业务流程也是企业开展风险管理的技术抓手：

在21世纪的前二十年，企业信息技术进一步发展，企业内部的系统越来越多，业务活动的数字化渗透率提高，用流程来打通、集成各个系统的技术越来越成熟。站在今天这个时间点，我们看到希尔教授在30年提出的流程管理四层模型的现状是这样的：

- 流程设计：方法和工具上，流程建模和企业架构管理的界限越来越模糊，ARIS不仅是流程建模工具，也被认为是企业架构管理工具；流程内容上，出现了APQC、SCOR、eTOM、BIAN等参考性企业流程框架；

-流程管理：业务流程相关的业务数据分析以及据此的流程优化，例如成本、效率、质量、时间、用户满意度等，采用商业智能和人工智能的手段越来越丰富、技术越来越成熟，而对于流程自身的大数据分析，即流程智能（process intelligence）、流程挖掘（process mining）的技术在最近五年爆发式发展，通过流程挖掘反向开展流程建模成为一种新的流程分析和流程改进方法。

-工作流：业务流程的任务集成经过了几个发展阶段，2005年前基于中间件（middleware）的企业应用集成（EAI），2010年前后的搭配BPM软件的企业服务总线（ESB），2015年后开始兴起的非侵入式系统集成工具：流程自动机器人（RPA），以及云时代新兴的云上集成平台iPaaS和低代码工具。今天大型企业的一般IT环境下，这几种模式或多或少地并存。

-数字化服务：传统企业核心软件，例如ERP、CRM、MES等提供服务，技术标准不统一，传输效率不高，随着云原生架构等概念的发展，信息系统的业务服务以标准化API的方式暴露，更便于工作流进行调度、配置和组合，形成数字化的业务流程。

经常有朋友问我，他们想搞流程管理，流程图应该详细到几级、该怎么选工具平台。坦白说，我觉得很多企业在搞流程管理时，都没想清楚他们为什么要管理业务流程、什么叫业务流程。

这也表现在一些看起来可笑的举动：有企业请咨询公司来画“六级流程”，几个亿的小公司动不动就要学华为流程管理体系。前段时间有家百亿级民企的高管跟我吃饭时说，他们公司花重金请了华为出来的流程管理专家帮着引进了华为的流程管理体系，结果是公司办事效率越来越低，对客户反应越来越慢，现在是骑虎难下，废掉也不是，不废掉公司都快玩不转了。

我觉得中国企业引进业务流程和BPR，最常见的误区是把业务流程和标准操作程序（SOP）混为一谈。很多情况下企业老板是觉得公司做事没有规矩，所以要弄套业务流程来建章建制，这种情况，其实企业要的是SOP而不是业务流程。

业务流程是一系列有序的活动、任务或操作，旨在实现特定的业务目标。这些流程通常横跨多个部门和职能，强调任务顺序、交付方式以及参与者之间的协作和信息流动。标准操作程序是一份详细的工作任务说明书，包括了步骤、责任人、时间表、所需资源等等，以确保任务能够按照一致的标准进行，确保满足法规、政策或行业标准。

业务流程可能涉及多个SOP，或者SOP通常是业务流程中的一部分。然而流程设计是个自上而下的工程，BPR是企业的运营模式设计和优化。

BPR概念已经有30年了，当初业务流程的变革管理含义到了今天，需要依靠管理者的架构能力和工程能力来实现。对问我业务流程管理该采用什么方法和工具的问题的朋友，我会说不要为了管理业务流程而管业务流程，作为管理工程和信息系统工程的方法，“业务流程”的使用场景有：

1、公司运营模式设计

2、管理沟通和变革管理

3、业务自动化、云迁移和信息系统互联

4、流程效率分析（流程智能）

5、风险管理和合规

在不同的场景下，可能需要考虑不同的流程管理工具。如果对应到对Scheer业务流程管理四层模型的覆盖，国外成熟市场上有三类厂商，每类厂商解决的问题都不一样，一是流程管理厂商，二是集成平台和RPA厂商，三是企业应用厂商。

国内的厂商形态和国外略有不同，我大致分为：流程管理软件类、中间件类、低代码开发类、OA软件类和ERP软件类：

今天BPR淡出国外公司视野的主要原因是在数字化时代，企业组织的平台化、小组制化，工作方式数字化、敏捷化，正在替代传统的规则化、稳定化的业务流程形态。

展望BPR的未来，在人工智能时代，BPR教父达文波特今天是人工智能领域里的意见领袖，他继续用实证分析指出领先企业在应用各种类型的人工智能（基于统计学的机器学习、逻辑规则的AI系统和基于语义的AI），提升业务流程的智能化，支持流程的重设计，达文波特使用了re-design而非re-engineering。

我则持更为激进的态度，认为过去BPR这种启发式流程优化，将被智能流程设计取代——未来的业务流程就是没有流程，流程本身就是从AI产生的。流程的本质是企业的知识（knowledge），而知识是从企业内外的数据和信息产生的，当企业具备足够多的数据，那么理论上来说，机器就足以具备生成流程的知识。90年代美国研究BPR的学者早就提出了用自然语言处理的方法来生成流程，只是当时的数据和算力都还远没达到实用的程度：

来源：Knowledge-based re-engineering of business processes: leveraging the power of natural language, 南加州大学 Alexander Hars， 1999

文：陈果，文章仅代表作者本人观点