我们合作过的重构型企业领导者都明白，转型不是一次性的项目，也不聚焦于单一的主题（例如数字化或可持续发展）。重构型企业将所有必要的变革交织成一系列统一的行动，或朝着同一方向不断调整。下面我们将展开论述重构型企业是如何实现重构的。

学习和积累变革管理的成功经验

最成功的转型都是一步一个脚印地进行有计划的变革。最具重构能力的领导者也往往是最敏锐的变革管理者。他们为变革打下基础，聆听反馈意见，并不断改进推出下一个变革行动的方式。
以我们近期服务的一家企业为例，客户希望通过转型建立以客户为中心的敏捷组织，其管理者深刻理解这意味着要重新设计组织的运作方式。为了企业的长远利益，他们需要进行重大变革，但他们希望这些变革对实施变革的团队来说是可接受和可持续的。
由于变革项目太多（包括汇报关系、流程、决策机制、权责划分等），客户决定优先考虑最重要的变革举措。他们没有在整个跨国企业范围内进行大刀阔斧的改革，而是从最关键的流程开始进行重新设计，并清晰地传达这些变化。这种谨慎、稳健的方法帮助企业保持平稳运行，团队能够消化工作方式的变化，但不会因为变革过于剧烈而感到不知所措。
一旦第一波变革取得成功，他们就可以推进下一波变革，同时保留让新流程得以固化的深层企业文化。这种渐进式的重新设计将使未来的变革更加成功，因为人们已经普遍适应了新的工作方式，并准备好融入更多的变革。
对企业转型而言，关键启示在于：从小范围试点做起，在推广转型的过程中注重应用之前积累的变革管理经验。

巧思和重构价值链

供应链领域充满了巧思和重构的机会。约60% 的企业高管表示，他们的企业需要采取更多措施来重构供应链。20 世纪的供应链模式并不适合当今的世界，因此，仅依靠调整旧的供应链或移动几个物流中心是无法实现企业供应链重构的。
以我们合作过的企业为例，一家消费品包装公司正在努力实现利润率目标，满足客户对产品和服务的需求。他们看到了传统、不灵活的价值链对实现业务目标带来的负面影响。在分析了公司价值链的现状后，他们发现了一个关键的断点：他们的企业架构较为传统，供应链、制造、客户服务和营销都作为独立的部门运作，导致缺乏足够的跨部门沟通。这些沟通包括：客户对我们产品组合的真正需求是什么？我们是否因为过去的决策而约束了我们的选择？我们可以改变哪些过时的模式？怎样才能实现利润率的跨越式提升？……而该公司的现状则是各项业务的领导者独立做出决策，随后“把需求扔到墙外”，希望供应链团队将其实现。
这种各自为政的方法已经行不通了，因为公司面临的所有挑战都是相互关联的，提升利润的解决方案也必须是整体的、跨部门协同的。这家公司的解决方案是重组价值链，围绕产品组合中的特定产品建立紧凑的业务单元。业务部门不再将运营决策权交给独立的供应链部门，而是更紧密地掌控其负责产品的生产和规划。由于业务部门对产品端到端价值链具有控制权和可视性，因此他们可以更快地做出决策，了解决策的影响，并更密切地把握产品到达客户手中的过程。
转型的成效非常显著：仅在转型完成的几个月后，业务部门的领导者们已经开始进行不同的决策和权衡，因为他们了解他们的规划和执行如何影响客户和公司利润。最重要的一点启示是，他们已经认识到对产品、产品组合和客户服务的“正确”改变如何释放整个供应链的价值。组织架构的变革也带来了更紧密的跨部门合作、更深刻的业务运作洞见，以及各部门对结果负责的主人翁意识。
重构供应链将与传统的供应链有所不同。但它们将带来更高的绩效、更低的成本和更优的客户满意度。当你拥抱这个充满可能性的世界，重新想象企业如何运营时，新的大门就会打开。

加倍重视企业文化

当然，建立一个更具重构能力的组织并不仅仅需要重构价值链和改变工作的战术方法。重构的能量来自于具有敢为人先精神的员工，他们将设计和打造使组织重构的持久转型。文化是任何重大转型的关键成功要素，只有当文化成为推动力时，重构转型才会奏效。57%的高管表示，他们需要做更多工作来创建重构文化。

与我们合作过的一家企业在过去十年中实现了令人难以置信的重构计划，而这种转型的一个驱动因素就是将以客户为中心的文化置于一切工作的中心。该公司的高管制定了明确的方向：客户满意度不仅是客户服务部门，更是所有部门和员工最重要的绩效指标。他们对面向客户的团队加大了投资，包括培训、薪酬结构、决策权等，以强化客户至上的文化。最终，公司的客户推荐度指数实现了两位数的增长。
你可以通过以下问题评估自身的企业文化是否具有重构性：

- 贵公司的各个团队是否会互相深入交流？他们了解自己的决策对跨职能同事的影响吗？他们是否意识到自己可能会将代价高昂的变革强加给企业的其他部门？

- 贵公司的团队是否拥有提升技能所需的培训和终身学习心态？员工是否正在接受再培训，以便在技术和人工智能不断突破的情况下具备更强的适应能力？

- 制造部门是否了解采购部门为什么要对供应基础进行调整？产品管理部门是否了解新的产品线延伸将如何影响生产和物流的经济效益？制造部门是否了解，如果新产品的增长速度超过计划，他们将如何应对？

- 贵公司的员工是否都了解公司所挖掘的客户洞察？是否每个人都了解自己在推动“客户至上”文化中的作用，以及这将如何提升业务绩效？

当你建立起合作文化以及信息自由共享的内部预期时，人们就能够理解、接受并推动强有力的转型，而不是害怕或反抗转型。当你把对话从“我们不能这样做，因为...... ”转变为“要实现这个目标，哪些举措是必要的？”时，你就会释放出更广泛、端到端的思维能力，变得更像一个真正的重构型企业领导者。
未来充满变化、挑战和意外。我们无法提前规划或消除所有风险。唯一的出路是什么？拥抱不确定性，寻找积极的变化，并保持灵活和热情，以推动更持久的转型。当企业领导者接受挑战，以整体性的思维方式建立更具重构能力的企业时，我们就能为我们的组织、员工和世界留下积极的财富。让我们开始培养重构力，这才是真正的转型。