最初我理解管理，是赋能，是把你从底层拼杀上来的经验和做法赋能到组织层面；后来发现事与愿违，你可以管好自己、但是面对不同认知和背景的人，面对赋能的判断是不一样的。后来我又认为管理是让团体内个体充分发挥长处、激发组织活力，但又发现，个性化丛生的组织目标达成效果一般，可能是每个人都想做英雄，最后失去了团队意义。今天看到一个观点，虽然粗暴简单、当然也不是完全认同，但在目前的公司管理特征下，确实有必要去思考，那就是：管理，就是“纠错”，但涉及有效纠错、降低重犯概率，就要严厉地批评、甚至处罚，这个过程就需要一个处事态度——不怕得罪人，否则犯错的后果不痛不痒、那犯错的底线就会很高。

    但是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少，多数人都愿意充当好人。这就是我们管理上面临的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。

    中层不坏，累死三军

    中层干部承上启下，如果他们不愿做坏人会产生很大的弊病，甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”。比如：企业自查总发现大量问题，且问题相似度极高，考勤、薪资讨论、上班玩游戏等问题，什么时候查什么时候有——“割了一茬又一茬”。尽管老板也非常头痛，大小会上都强调“大胆管理、严格考核、重者开除”，但却没有明显的效果，一切照旧。

    是什么原因造成了这样的结果呢？我认为，是那些担任管理要职的中层干部不愿做坏人，尽管能够发现问题、但不去执行处罚、说一说喊一喊就认为尽职了，或者推给人力资源。

    现实的问题是，假如一个人犯了错、十有八九会受到处罚，他就会避免犯错误；反之，他就有可能抱着侥幸的心理去试错，“反正公司拿我没办法，要不你辞了我？”。做员工的既不敬畏“制度规定”，也不敬畏“领导干部”。当员工有这样的心理时，糟糕的局面就出现了——群体连锁反应。

    好孩子是管出来的，坏孩子是惯出来的。你让一步，他就会进一步。你认为这是“爱”，他却认为是理所当然。如果你不“爱”了，他就认为你这是在为难他、特殊对待他。如果孩子心中有父母，他可能会主动考虑父母的感受，心中有领导的下属也是一样的。如若下属心中没有领导，清风者挥挥衣袖不带走一片云彩，重者不顾及上司面子、想方设法与你做对、找你麻烦。

    高层不狠，中层不坏

    中层不坏，累死三军。但中层坏不坏，还要看高层狠不狠。很多时候，不是中层不够坏，而是高层不够狠。你是不是能够狠得下心来去逼迫中层做坏人。美国原国务卿鲍威尔谈到自己选什么样的副手时说到，“总是选那种比我狠、比我恶的人。遇到事情，我扮好人、唱红脸，他做恶人、唱白脸。”

    尼克松曾经这样解释自己办公厅主任霍尔德曼的工作，就是要保证其他人远离总统的两间办公室。办公厅主任要替总统做总统不喜欢的事：当面对质、批评指责、纪律约束。霍尔德曼要充当解雇职员、侮辱谩骂别人的角色，并且假如有人真的想见总统的话，就必须先来见他。尼克松甚至毫不掩饰地说：“霍尔德曼承担的工作是白宫最为恶劣的工作。”

    这两位都是受人尊敬的领导人，但他们毫不掩饰自己就是通过让下属去做坏人来达到自己管理的目的的。作为高层，你要想带领一个团队、管好一个企业，就要能够狠的下心来，一方面不要怕得罪中层干部，基层有了问题、要追究中层干部的责任，只有这样做了，中层才会揪住下面不放、扮演坏人的角色、一级抓一级；另一方面，对于那些不愿得罪人的中层干部，特别当你需要他扮演坏人角色的时候，他却缩手缩脚、无动于衷，不要容忍他，要能够狠下心来改变他、严者撤换他。否则最后出来收拾乱局的必然是你，而不是你的下属。

    马基雅弗利曾说过这样一句名言：“虽然让人们既害怕你又喜欢你是种很理想的状况，但是当你必须两者选其一时，如果想获得和保持权力，那就应该选择让人们害怕你。”只有经历过了，你才会明白这句话的真正含义。