[点晴永久免费OA]一家公司必开的“四大会议”
|
admin
2024年6月19日 19:6
本文热度 1202
|
会议中，我们越遭到挑战、问题越尖锐，对我们的思维帮助就会越大，训练时多流汗、战场时少流血；公司里多丢脸，市场上才会少丢人。被临时邀约的头脑风暴会、下班前被通知的沟通会，被冠以传播企业文化的“洗脑会”……职场人每天被各种各样的会议所困扰，有时候不得不白天开会，晚上加班。但站在公司的角度而言，开好会又很重要，因为开会是落实计划的关键点。其实，大家厌烦的不是会议本身，而是无效、浪费时间的会议。任正非曾在一次内部会上说：不断地开会，是管理幼稚的表现。“开会来一大堆人，无关的人也要陪会，这样我们的粮食就产少了，所以贡献就小了。”确实，中国人特别喜欢开会，很多领导可以称之为“会长”，几乎天天都在开会。但各位管理者有没有算过一笔账，企业每年花在开会上的时间有多少天？一年365天，真正的工作日也就220天左右。这220天中，我们有多少天在开会呢？可以扳着手指头来算一个账。我们通常认为：为什么会列这个公式呢？因为工资通常占到产值或者销售额的20%～25%。如果公司一年营收1亿，发工资大约会占到一两千万。如果30个人开会，什么都不算，一天就花了8万块钱。企业一年中平均有多少天在开会呢？我们先从必需的会议说起。按照年会三天、月会一天、周会半天的标准来算，也就差不多20多天，再加上其他零零散散的专题协调会，按四天来算。一年的会议天数原则上不会超过30天。一个高效的组织，标准的会议就这么多。但现在很多企业面临的问题是：开会的时间加起来远远超过30天，可以说大部分时间都在开会。为什么会这样呢？为什么企业平时要开那么协调会，而且大部分都是临时发起的？我的答案是因为标准的会议没开到位，大量的零零碎碎的会议“议而不决，决而无果，果而无行，行而无终”，反复开、反复开。如果标准的会议开不出效果来，不能有效地指导行动，就需要大量的其他会议来填充。我们称之为“四大会议”：第一个是年度目标分解会，第二个是月度经营分析会，第三个是月度计划分解会，第四个是每周计划复盘会。简单来说：年会就是战略共识、关键举措、年度预算；月会就是问题分析、策略分析、计划调整；周会就是工作启动、工作停止、工作继续。年度目标分解会大约会花费2～3天，但大家通常会用少则一个礼拜，多则几个月的时间来做准备。月度经营分析会和月度计划分解会，大约占用每月1～2天时间。当然，有些层级比较少的公司，通常会把这两个会放在一起开。此外，每周计划复盘通常会占到半天到一天的时间，周计划复盘会很重要，是抓落地的关键环节。一般会围绕五个关键词来达成共识：战略、结果、驱动、策略、预算。①战略。澄清战略关系，战略关系，就是谁驱动谁，比如是销售驱动生产，还是生产驱动销售，还是市场驱动销售，或者销售驱动市场？这被称为战略关系。②结果。部门的结果就是梳理部门的生意模式，即每个部门都把自己当成公司请来的外包团队，要思考自己提供的产品是什么，客户是谁，交付标准等等，并且要对此做好明确的定义。③驱动。设计驱动公式、选择驱动要素、测量驱动数据，为什么要做这个驱动公式呢？因为部门生意模式发生变化，驱动公式、驱动要素就会跟着变化。④策略。驱动要素发生变化，策略就会跟着变化。我们要围绕问题分析原因、策略组合、制定方案。但在这个过程中，很多人会想到的问题是初始年往往缺乏数据，所以无从下手。但我们总是要有一个初始年，先解决有没有的问题，再解决准不准的问题。所以，在第一年、第二年里不要纠结于数据准确不准确，不准确总比没有好，我们先从有没有开始做起。第一，找出问题。在开月度经营分析会的时候，首先是对标愿景值、现状值和计划值，然后找出偏差。愿景值是年底希望达成的数据，现状值就是实际值，计划值就是本月希望和计划要达到的数据。第二，分析原因。找出关键的问题后，开始分析原因，找边界、找数据、找原因。第三，讨论策略，根据原因讨论、优化策略，最后形成策略组合。月度经营分析会，原则上来讲是一个研讨会，企业管理者一定不能把它开成一个一言堂的会议。既然是研讨会，那么会议的形式、策略、手段、工具都不一样。首先它得是开放式的座位，而不是圆桌式。最好是要带白板，或者是大白纸，三种颜色的白板笔，以及即时贴等等。所有跟头脑风暴有关的这些工具都得准备，这样才能提升会议效率。如果月度经营分析会开成了“一言堂”，就起不到实际效果。因为会议当中90%以上的时间，是用于原因和策略分析的，而不是仅仅是为了宣贯，所以要营造出研讨的氛围。月度计划分解会同样会围绕三个关键词：问题、策略和计划。除了通过数据对比界定问题之外，还要给下面的员工团队去宣贯，为什么要优化这个策略，这个策略要达到什么成果？然后开始分解策略的步骤，描述产出、分解到人，分解到时间，从而形成计划。对重点任务要做风险分析，并且制定预案，同时要确定启动的标志。在月度计划分解会当中，每个计划步骤写完之后，都要反复地问自己，我们这些计划做完了，这个目标是不是一定能实现？前面那个问题是不是一定能解决？如果心里没底，说明这当中存在风险，要把这些风险点全部要罗列出来，并进行风险评估。周会就是要回答上周应该做什么，实际做了什么？下周哪些事要开始做？哪些事要停止做，哪些事要继续做。每个团队每周都要梳理一下计划。到了周计划里，就再也不能提“计划赶不上变化”了。周计划里排出来的计划，原则上都要能做到。如果没有做到，只能说明一点，你没有全力以赴。周计划就是要抓落实，说到做到。周会是年度计划落地的最后一公里。很多时候，所谓的目标达成疲软就表现在“最后一公里”。作为管理者，一定要严格盯紧“周计划”，一追到底、一查到底。企业需要把组织的所有会议形成一套标准体系，每年、每个月、每周、每天要开什么会，甚至应该怎么主持、做哪些记录等等，都要形成标准化文件，变成常规动作。如果你是部门管理者，以后看到下属写的计划，你只要问一句话：以上这些计划都做完了，前面那个问题能解决吗？对方通常会说：应该还可以，只不过……只不过如果员工能力不行怎么样，如果竞争环境发生变化怎么样……你就可以继续问：竞争环境发生变化你会怎么做？这是在倒逼员工进行基于风险的预案。因为很多人在计划做完之后，在执行的过程中，经常把计划完不成归结于一句话：“计划赶不上变化”。这不是计划赶不上变化，而是在计划当中没有充分考虑到变化，说明计划做得不够充分。我们是不是进行了充足的风险评估？风险评估包括两方面：一是评估风险发生的可能性，即发生的概率，根据1—10分来评分，分数越高发生的可能性就越大。二是一旦风险发生，对我解决问题的杀伤力有多强，1—10分是多少分？杀伤力越大，分值越高。然后把这两个分值，一个是发生的概率的分值，第二个是杀伤力的分值相乘，乘积排序，得分最高的就是最大的风险点。最大的风险点当然就要去做预案了，比如说：要举办一个200人的户外活动，现在还有半个月的时间，它最大的风险是什么？其中一个风险就是下雨。请问下雨的概率高不高，你要去比对，过去5—10年中在这个季节，这个地区，这一天下雨的概率有多少。除此之外，一旦下暴雨，对这个活动的杀伤力有多大？你一旦形成的风险等级很高，就说明你必须做预案了，比如说人手一个雨披、备选室内场地等等。如果没有这些预案，风险就太大了。所以，为了保证计划的有效性，作为管理者要不断地反复问员工：这些计划写完了，能保证完成吗？迫使员工不断地修改完善计划，整个过程是在帮助他理清楚思路、做好过程管控、并把各种有可能出现的意外，尽可能考虑进去。但现实生活中，不少领导都是老好人，平时工作很好讲话。员工说：领导，这个计划你看一下。领导就说：可以，先做吧。但很有可能的结果是，员工说：领导在你的英明领导下，我的事没干成，我都跟你汇报过的。从具体的操作层面而言，作为部门负责人，应该如何在月度经营分析会进行汇报呢？围绕公司战略目标以及本年度的目标，我们部门将承担哪些结果指标？到年底应该完成多少，到今天为止已经完成多少？哪些已经超额完成？哪些差距比较大？围绕偏差较大的问题，我们经过分析，关键原因分别如下，接下来我们将采取哪些策略去应对这个问题？我将安排哪些同事做哪些具体的工作。如果他们能够按时完成，能够获得多少绩效，如果完不成将承担什么责任？为了保障最终结果，我们将在时间、资源、人力、物力上申请给予什么支持？
这样的汇报就具有完整性，上面指向的是战略，下面指向的是具体的计划和成果，并且上个月、这个月和下个月之间要保持一致性。当部门负责人汇报完之后，通常就会接受领导和同事的挑战，如果不能在短时间内快速回答，就反映出来思路不清楚。回答完了这些问题，领导可能会提一系列的问题，你要经受住考验，比如：1、你将来要完成的结果到底是多少？相对值还是绝对值？2、你确定过程驱动要素的理由是什么，经过哪些调研和测量的？3、这个问题的原因到底是什么？你做了哪些调研和分析？
多少人刚开始的时候，都是战战兢兢、磕磕绊绊。那就说明我们对经营和管理的设计环节是没有想通的，说白了存在大量的失控。但这些问题浮现出来是好事，终有一天我们可以对答如流。在公司内部，思路不清楚往往没有什么丢人的。在客户面前思路不清楚，那才是真丢人。所以在内部开会就是训练，不要担心丢人。会议中，我们越遭到挑战、问题越尖锐，对我们的思维帮助就会越大，训练时多流汗、战场时少流血；公司里多丢脸，市场上才会少丢人。
该文章在 2024/6/19 19:06:04 编辑过
400 186 1886
