互联网战场的本质就是升维和降维。为什么腾讯能从一个非主流的IM到一个1400亿美元的帝国，最核心的武器就是腾讯是一个“升维”的高手。

腾讯联合创始人张志东是我在腾讯打交道最多的一个人，还一块出过差，务实而低调，他最近在腾讯大学内部讲了一些干货。我看到的则是腾讯不断“升维”的故事。

腾讯为什么没有被其他新势力“降维攻击”，就在于腾讯有3次大的升维，也是3个生死攸关的时间点：

1、第一个坎是2000年左右。当时在深圳，腾讯还在一个很老旧的写字楼里，记得每次上楼都是坐晃晃悠悠的货梯。这一年，腾讯的QQ还叫OICQ，被美国的ICQ发律师函后改名QQ。这个时期，腾讯的最大的升维就是提供持续稳定的体验。如张志东说：“第一个是希望能活下去不至于倒闭。第二个目标，是少点挨骂不要让用户掉线。”

2、第二个坎是2004年左右。2004年腾讯上市，腾讯面临两个选择：第一条路是只专注于做通讯和娱乐，是腾讯最擅长的。第二条路比较艰难，腾讯当时是叫“在线生活”。当时，腾讯选得时第二条路，现在我称之为做“互联网的水和电”，有的人称之为“做平台”。

3、第三个坎是2011年左右。移动互联网在2008-2009年就开始发轫，腾讯只到2011年才开始战略性重视，这次升维的结果就是微信。张志东说：“移动互联网才是真正的互联网，我们在PC上面的历史成绩，在转型的过程中很容易会成为一个负担。”

我将腾讯的发展分为三个阶段。前两个阶段是PC时代，头6年（1998-2004）是PC上网的大潮，腾讯在这个大潮里面赶上了好时机。

第二个6年（2004-2010）是PC的红利期，每年用户规模都在增长，先行者获得一个好的成长机会。第三个6年（2010-2016）是目前正在急剧变化中的移动时代。

1998年-2004年这6年可以说是腾讯的第一次创业，这6年腾讯从一个不足10人的团队，到了1000人左右的团队，2004年在香港主板上市成为了一家公众公司，我们很幸运遇到了即时通讯大发展的时机。

腾讯头3年的目标是什么？现实一点，第一个是希望能活下去不至于倒闭。第二个目标，是少点挨骂不要让用户掉线。这个目标现在看起来很朴素，但在当年其实也不容易。当时腾讯的团队也很简单，大家天天趴在网上盯着我们的服务，如果我们的服务不稳定，用户就会在BBS上骂。所以我们很长一段时间里的目标就是少挨骂，不要让用户掉线。我们小小的技术团队就是这样被用户用脚踢着成长，如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去。这也奠定了腾讯做云服务的基因，为了不要让用户失望，我们的技术能力的提升必须要追赶上用户增长的速度。

网上有一个传言，说我在1998年就设计一个技术框架，支持很多年，沿用到IM到亿级在线。这是百分百的虚假传言，腾讯的海量通信的技术体系，是经历了几代特别优秀的技术同事，经过十多年的努力，经过无数次技术重构发展过来的。

2004年，我们通过移动梦网和增值服务，在2004年成为了一家上市公司。再往后的几年，2004-2010年可以看作是是腾讯的第二次创业。在这几年，我们的同事从千人发展到了万人，公司选择了好几条产品线组合布局的发展路径。

在2004年成为公众公司之后，我们有两条路可以选。第一条路我们只专注于做通讯和娱乐，就做沟通和娱乐，当时宽带娱乐也在兴起，这条路是腾讯比较擅长的，也是符合我们团队的能力模型的。这条路应该比较好走，估计也能有较强的盈收能力。

第二条路是比较长的一条路，我们当时是叫“在线生活”。经过了内部很多讨论PK，我们最后还是选了第二条路。这条路就比较难走，就逼着腾讯有很多艰苦的过程。很快我们就碰到了组织阵痛，原来只做一件事情的时候，我们几个创始人各管垂直的一块，靠着创始人的专注和勤奋，就能够驱动公司往前走。

但是到2005年、2006年，这样的模式已经遇到很大的瓶颈，于是腾讯经历了第一次很大的组织变革。在这个变革里面，我们从垂直部门，创始人各管一块的结构变成了事业部单元为主的组织结构。创始人就从垂直管一大块变成横向的支持，这是一个很大的组织调整。

这种转变，从一个公司发展的过程来看，不是那么容易过的坎，这样的战略选择，对应人才有没有准备好？因为每个BU必须要有一个小CEO，要有威望的同事放在那里才能被信任。这样的人才原来有没有培养好？还有文化的挑战，各事业部的目标不同，事业部之间的信任合作和资源共享都存在很多问题，能否相互包容？在这个阶段需要有职业经理人的引入，人的融合方面也是很大挑战。

在多元业务之后，我们内部建立了职业发展通道，很多规模大一些的企业都做过这样的事情。其实我想说的是：不是建一个规则和通道，而是人才的培养，团队的成长，一定是一个漫长的过程。在一些风口的时机上，一家公司或许可以融到很多钱，或许有机会业务快速增长，但核心人才的成长是不能这样速成的。

我们经过那么多年的努力，人才结构到2012年的时候也只是像一个细口花瓶的形状，距离优雅的纺锤型还有很大的距离。（比较理想的人才结构模型是一个纺锤型，上面有比较多资深的人，腰部是主要力量，底部的新人有很好的传帮带。）

2011年，我们就遇到了自我革命还是被革命的问题。面对移动互联网的浪潮，如果2008-2009年我们能反应过来就能非常从容，但我们是2011年才反应，这就很痛苦了。

腾讯在2012-2013年做了一个很大的组织变动，拆掉了原来的无线事业部群，改以业务为单位，把手机、PC聚在一起，PC上大团队转身投入到手机上来。这里有很多内部的文化和组织挑战。无线的团队是2004年公司成为上市公司主要的贡献者，它是一个历史上对公司做出巨大贡献的事业部。转型期间要把它的业务拆掉，老同事的情感，也是不太容易割舍的。在这时候，组织的既得利益和舒适惯性会碰到挑战。

现在回头来看，移动互联网才是真正的互联网，我们在PC上面的历史成绩，在转型的过程中很容易会成为一个负担。看到一个业务在PC上还有不小体量，也有用户喜欢，也有收入，既得的惯性容易使得我们转型的决心不够早不够坚决，如果我们再留恋舒适区的话，我们就会错过未来。

腾讯的未来是什么？经过这些转型之后，可能会逐步定位为做大数据服务、连接的公司。

我这里用一个连接进度条来尝试比喻一下。腾讯做了十几年人和人连接，进度条也许就做了20-30%，还有很多东西是连接不好的，还有大量的空间。

连接人和服务，我们有微信公众平台以及其他的探索，包括我们跟滴滴、点评合作都是尝试人和服务之间的连接，但这还是非常早期的尝试，进度条也许也就只推进到2-3%。而连接人和物体（人体穿戴设备+物联网等虽然概念炒得很热），整个业界的进度条也许推进还不到0.1%。我想在连接上能够让腾讯折腾很多年。

转型的过程中组织文化上面临的两个难题，第一个难题，是从封闭走向开放。原来是自给自足的做法比较多，启动一摊业务，一个团队在那里勤勤恳恳地开垦的农耕模式，这是我们原来最熟悉的生产方式，我们是否有勇气和力量，向开放平台和支持生态的方向转变？第二个难题是这个组织的活力，怎么避免大公司病。多业务线的大型团队，在转型期间如何保持小团队的活力，也是很大的挑战。

在转型的过程中，我思考过一个问题，为什么移动时代会变化得如此猛烈？我个人的看法是在PC年代，你的产品和服务可能做70、80分还是有机会生存的，特别是你做得早的话。像几大门户就享受了PC惯性的红利，即使这些门户的一些产品体验没有做到90分，但是用户还能容忍。

但在移动年代就不是这样了，用户轻松选择的力量使得移动服务要做到90分才能生存，变革会非常激烈。在PC年代很容易犯一些错误，比如产品越来越重，无机地把产品串在一起，各家门户都有这个问题。

组织变大之后就容易失去小团队的灵敏。这些在移动时代都是很致命的。这种转型对任何一个体量较大的公司来讲都不容易，可能要取决于企业的决心。腾讯的转型如果能够转早两年，那会从容很多，转迟两年就要付出极大的代价和阵痛。能不能回到小团队的创业精神，能不能有舍弃既得利益的决心是关键，这就是我个人对转型的观点。

无论腾讯也好，别的公司也好，都不会有完美的公司，家家有本难念的经，都一定会有不同的问题。我的看法是作为老人，能够跟很多喜欢这个事情的人一起共事，一起努力找解决之道，也算是挺开心的事。

企业不可能永远一帆风顺，有些地方会犯错，有些地方会出现毛病，对于从业者来说，和小伙伴们一起积极Debug（寻找解决问题之道），帮助团队也就是帮助自己。